© 2017-2021 ПАО «ТМК»
+
+
Бизнес-сообщество

Рецепты повышения
стоимости

Дискуссия трех генеральных директоров в рамках Международного форума «Горизонты» стала одним из самых интересных событий. В ней приняли участие генеральный директор ТМК Александр Ширяев, генеральный директор Группы Синара Михаил Ходоровский и президент Boeing в России и СНГ Сергей Кравченко. Модерировал диалог заместитель генерального директора ТМК по стратегии и развитию Владимир Шматович.

Владимир Шматович

Заместитель генерального директора ТМК по стратегии и развитию

«Одним из ключевых показателей эффективности любого публичного бизнеса является его капитализация. То есть вопрос такой – как мы можем ее увеличить и что каждый сотрудник компании может для того сделать?»

По каким законам живет индустриальная компания, каковы критерии и факторы ее успешности, почему понимание законов жизни компании важно для каждого работника? Молодые люди с большим интересом слушали топ-менеджеров, задавали вопросы, дискутировали и наверняка задумались о том, что каждый может сделать для успеха компании, а значит, и для своего успеха тоже.

Владимир Шматович:

Сегодня мы будем говорить о том, что является успехом для индустриальной компании. Есть мнение, что вектор прогресса направлен не в сторону индустриальных компаний, а будущее за теми, кто производит услуги, например Apple, Google и так далее. А поскольку мы являемся компанией индустриальной, то необходимо понять, что нам делать. Одним из ключевых показателей эффективности любого публичного бизнеса является его капитализация. То есть вопрос такой: как мы можем ее увеличить и что каждый сотрудник компании может для этого сделать?














Александр Ширяев

    Генеральный директор ТМК


    «Компания способна перейти на систему цифрового управления производством, начиная от планирования и заканчивая технологическими процессами. Если мы сумеем это реализовать, капитализация ТМК существенно вырастет, а мы получим возможность для дальнейшего развития».

Александр Ширяев:

Если смотреть на мировые биржевые площадки сегодня, то лидерами по капитализации, безусловно, являются компании, предоставляющие услуги. С одной стороны, это понятно: вектор развития современного общества сегодня сместился в сторону цифровизации. И в этом нет ничего необычного. В разные исторические эпохи существовали различные тренды. Однако это не значит, что индустриальные компании совсем исчезают. Если посмотреть на рынок тех же США, там среди крупнейших по капитализации компаний есть и производители товаров, и энергетические компании, и машиностроители и так далее. Они сохраняются в экономике каждого государства и никуда не исчезают. Ведь одними услугами сыт не будешь. Нужны продукты, транспорт, энергетика. Наша компания занимается обеспечением энергетики. И здесь надо четко понимать: традиционные источники энергии будут обеспечиваться за счет производимой нами с вами продукции в течение не одного десятилетия, кто бы что ни говорил.

Поэтому наша компания вполне имеет право на развитие. Другой вопрос – что мы тоже должны меняться, например, уходить от физического труда. ТМК провела глубочайшую модернизацию и подготовила производственную базу для того, чтобы такие технологии и внедрить. Наше оборудование позволяет с минимальными затратами труда, физического труда, производить большие объемы продукции. Надо пользоваться этими возможностями.

Сергей Кравченко

    Президент Boeing в России и СНГ


    «По мере роста стоимости бизнеса число успешных людей в компании будет постоянно увеличиваться. Вас будут окружать люди с высоким потенциалом, с хорошими амбициями и прекрасным образованием. А это очень полезно и важно».

Сергей Кравченко:

Я бы вот какую мысль подчеркнул. За последние 20 лет границы между индустриальными компаниями и теми, кто продает услуги, все больше стираются. Например, крупные организации, занимающиеся ретейлом, гораздо больше похожи на IT-гиганты. Ведь все большее число товаров они продают через Интернет.

Или, например, Сбербанк, чья капитализация за последнее время существенно выросла. Его глава Герман Греф делает упор на то, что Сбербанк – это не столько банк, сколько IT-компания. Форд говорит, что это цифровая компания и так далее. Почему они это говорят? Потому, что сегодня будущее определяется не только тем, насколько хороший товар или услугу вы продаете, а насколько хорошо ваша платформа обслуживает клиентов.

Мне кажется, в этой связи важно понять, как вас будут оценивать инвесторы, которые и формируют капитализацию компании. А сегодня ценится прежде всего инновационность и готовность развиваться.

Михаил Ходоровский:

Для меня лично нет вопроса, сохранятся ли индустриальные компании. Кто-то должен производить средства производства, а одними услугами сыт не будешь. Что касается капитализации, это не всегда адекватная оценка стоимости компаний. Все прекрасно знают о финансовых пузырях и что происходит, когда они лопаются. Ничего хорошего для рядовых людей в этом нет.

Если же вернуться к нашим бизнесам, уверен, когда мы говорим об инновационной составляющей и готовности развиваться, нам уже сегодня есть что предложить рынку. Одним из основных наших направлений является транспортное машиностроение. Электропоезда «Ласточка» и проект создания Московского центрального кольца – хороший пример реализации востребованного инновационного проекта. Наш последний рекорд – 423 тыс. человек в сутки было перевезено нашими поездами по МЦК, при этом речь об интенсификации движения идет постоянно.

Сегодня перед нами стоит задача создания новой линейки тягового подвижного состава, а значит, создания дизельных двигателей, которые просто не производятся в России.

Есть у Группы перспективы в области девелопмента. Опыт строительства стадиона в Екатеринбурге, который примет матчи чемпионата мира по футболу, говорит о том, что мы можем реализовывать самые сложные инженерные проекты.

Владимир Шматович:

Продолжая разговор о факторах успеха, мне кажется, необходимо обратиться к теме лидерства, менеджмента, мотивации персонала и другим аспектам этой многогранной темы. Особенно это актуально в процессе трансформации. Уважаемые участники, на ваш взгляд, существуют ли какие-то национальные особенности ведения бизнеса и как таковая «русская модель управления»?

Александр Ширяев:

Безусловно, особенности ведения бизнеса есть в каждом государстве. По моему мнению, российская модель управления предприятиями пришла еще из индустриализации. Крупные промышленные объекты создавались тогда трудом крестьян, которые сгонялись со всей страны, они возводили предприятие, а потом здесь начинали работать. Какого-то специального образования не было, за двумя-тремя работниками должен был быть надсмотрщик в виде бригадира, мастера и так далее. В результате еще с советских времен организация производства у нас в стране сильно зарегулирована. У нас действует огромное количество норм и регламентов, отказаться от которых в одночасье невозможно. Однако они же снижают ответственность человека на рабочем месте. Это же касается и управления. Ведь за результат труда сегодня порой отвечает не профессионал на свое рабочем месте, а тот, кто за ним наблюдает. Во многих странах такого нет. Плюс большое влияние на бизнес оказывает государство: уровень налогообложения, объем регулирования и так далее.

Михаил Ходоровский

    Генеральный директор Группы Синара


    «Для меня лично нет вопроса, сохранятся ли индустриальные компании. Кто-то должен производить средства производства, а одними услугами сыт не будешь. Что касается капитализации, это не всегда адекватная оценка стоимости компаний».

Сергей Кравченко:

Разумеется, существуют географические и культурологические различия между различными компаниями. Если говорить об особенностях, то американцы, конечно, помешаны на внутреннем и карьерном росте. Более того, у них это культивируется на уровне компаний. Люди приходят на работу для того, чтобы научиться чему-то новому и продвинуться по карьерной линии. Считается хорошим тоном поменять две, три, четыре, пять компаний за свою карьеру.

Китайцы стали чемпионами в том, что называется обратной инженерией. Однако сегодня во многих отраслях у них выросло новое поколение ученых, инженеров и лидеров, которые находятся на острие технического прогресса. Например, меня удивило, что «Майкрософт» открывает огромный исследовательский офис по разработке искусственного интеллекта в Китае. Есть свои сильные стороны и у нас. Если бы существовал индекс выживаемости, то российский бизнес точно бы был по нему в числе лидеров. У нас очень большой опыт в этой сфере. Последний пример – санкции. Казалось бы, что дальше? Однако зная лично множество менеджеров хороших современных оте­чественных компаний, я не могу сказать, что для них это стало нерешаемой проблемой. Идет динамичное развитие, невзирая на сложности с агрессивной окружающей средой и массой ограничений, созданных на уровне государства.

Кроме того, в Силиконовой долине сегодня в любых крупных IT-компаниях трудятся десятки тысяч человек, получивших оте­чественное образование. По уровню креативности российская диаспора, наверное, вполне сравнима с выходцами из Индии. Это хороший показатель. Однако в современном мире всем нам очень важно понимать, что без интеграции в мировое сообщество, без доступа к передовым технологиям и образованию развиваться невозможно.

Владимир Шматович:

В продолжение нашей дискуссии хотелось бы попросить поразмышлять спикеров вот на какую тему: как наша аудитория, те, кто работает в ТМК, могут своими усилиями способствовать успеху компании? Что должно толкать ее вперед?

Александр Ширяев:

Я пришел сюда с толстой папкой, в которой находится документ «Стратегия ТМК». Она была принята 15 сентября 2017 года. В этом документе впервые в качестве стратегической цели указывается капитализация. От ее роста зависит не только стоимость акционерного капитала. Она же является источником развития компании. Это вопрос получения доступа к инвестициям, привлечения новых людей, технологий и инструмент мотивации. Ведь теперь мы будем стремиться выстраивать стимулирование персонала в зависимости от динамики стоимости компании. То есть капитализация становится общим делом всех сотрудников ТМК.

Другой приоритет Стратегии – повышение внутренней эффективности. Подобные возможности есть у нас уже сегодня. Наше оборудование позволяет внедрять безлюдные технологии, освобождать людей от сложных и тяжелых операций. Компания способна перейти на систему цифрового управления производством, начиная от планирования и заканчивая технологическими процессами. Нам предстоит обеспечить соответствующее содержание оборудования, оцифровать технологические процессы, создать скользящую систему планирования, внедрить внешние системы на уровне цехов. Если мы сумеем это реализовать, капитализация ТМК существенно вырастет, а мы получим возможность для дальнейшего развития.

Владимир Шматович:

Насколько необходимо каждому, в том числе молодому специалисту, который не командует на производстве, понимать всякие модные веяния? Почему это важно?

Сергей Кравченко:

Мне кажется, что ответ на этот вопрос очень простой. Почему мы приходим на работу? Мы, конечно, должны обеспечить наши семьи, себя. Но давайте представим, что эта проблема решена. Почему мы идем работать сюда, а не на соседнее предприятие? На самом деле нами двигает желание чему-то научиться.

При этом важно понимать: высокая капитализация напрямую связана с инновациями. То есть по мере ее роста число современных технологий будет только возрастать, а значит, появится больше возможностей научиться чему-то новому. По мере их появления компания будет инвестировать в вас, потому что ценность людей, способных внедрять инновации и развивать компанию, очень высока. И последнее: по мере роста стоимости бизнеса число успешных людей в компании будет постоянно увеличиваться. Вас будут окружать люди с высоким потенциалом, с хорошими амбициями и прекрасным образованием. А это очень полезно и важно. Причем как для каждого из вас, так и для всей ТМК.

Дискуссия трех генеральных директоров в рамках Международного форума «Горизонты»
Вернуться на главную